Lean Engineering. Desperdicio #8: Las urgencias

Contenido

• Resumen
• Introducción a la «urgencia»
• El despilfarro silencioso de las prisas
• La asimetría del recuerdo: tu cliente olvidará tu prisa, pero no tu error
• La falacia de la urgencia justificada
• El síndrome del ingeniero que no sabe decir «no»
• Pérdidas que acarrea la cultura de la urgencia
• Soluciones para erradicar las urgencias innecesarias
• Conclusión

Resumen

Las urgencias sistemáticas en un entorno industrial de equipos complejos se han normalizado, pero representan un desperdicio enorme, a menudo invisible. No solo generan sobrecostes y desmotivación, sino que crean una peligrosa asimetría en la memoria del cliente: este recordará siempre el error o defecto fruto de las prisas, pero olvidará si el producto se lo entregaste tarde. Además, la falta de asertividad de muchos ingenieros, que no saben decir «no» a plazos imposibles, agrava el problema, dañando la productividad, la imagen de la compañía y su propia reputación profesional. Abordar la causa raíz de las urgencias y fomentar una cultura de planificación realista y comunicación honrada es vital para la eficiencia y la fiabilidad a largo plazo.

Introducción a la «urgencia»

¡Vuelvo con esta serie de artículos! Que, realmente, no tienen fin, pero un contacto de Linkedin me ha inspirado sin él saberlo, para escribir esta entrada para continuar, Desperdicios en Lean Engineering. Previamente, hablé de una cantidad de desperdicios que puede haber en tu departamento de ingeniería. Si quieres repasarlos antes de leer esta publicación, los tienes aquí:

• Lean Engineering. Desperdicio #1: Los planos. Los planos pueden ser un auténtico desperdicio para un departamento de ingeniería: consumen grandes recursos, sus errores son catastróficos. ¡No aportan valor al cliente!
• Lean Engineering. Desperdicio #2: El conocimiento tácito. El conocimiento tácito, vital para una empresa, es un agente doble porque es fuente inagotable de ineficiencias y desperdicios. Abordamos en este artículo como solucionarlo
• Lean Engineering. Desperdicio #3: el «Artista». El ingeniero «artista» es un desperdicio que no se puede permitir ningún departamento técnico: conlleva exceso de celo, exceso de tiempo y exceso de desperdicio.
• Lean Engineering. Desperdicio #4: La codificación. Codificar se convierte en un desperdicio cuando no nos permite ser ágiles con la gestión documental. ¡Evítalo!
• Lean Engineering. Desperdicio #5: La (mala) comunicación. La comunicación es clave dentro de los departamentos de ingeniería y fuera de ellos. Evitar malentendidos y saber qué quiere exactamente el cliente es clave en el éxito.
• Lean Engineering. Desperdicio #6: El software. El software, una herramienta de doble filo. Imprescindible para el desarrollo de una empresa, pero un pozo sin fondo si no tienes un plan para implantarlo correctamente.
• Lean Engineering. Desperdicio #7: La espera. La espera es un desperdicio en los departamentos técnicos inaceptable, tanto por el coste de su hora como por la pérdida de la oportunidad en su adecuado uso.

«Lo urgente se impone a lo importante». Seguro que has escuchado esta frase cientos de veces o alguna similar. Y, sin embargo, en muchos departamentos de ingeniería se ha convertido en el modus operandi diario. El cliente necesita su equipo para ayer, la producción está parada, el compromiso de ventas vence… y el equipo técnico activa el protocolo de incendios, ¡los bomberos! Pero lo que no se dice es que las urgencias sistémicas no solo son un despilfarro operativo, sino una fábrica de errores memorables que el cliente nunca olvidará. Y, además, la falta de asertividad profesional termina pasando factura.

El despilfarro silencioso de las prisas

Cuando un equipo complejo se diseña, fabrica o configura con carácter urgente, se disparan los costes invisibles. No hablo solo de las horas extra facturables, sino de todo lo que se lleva por delante:

• Horas extra que desmotivan al equipo y aumentan la rotación no planificada.
• Reasignaciones caóticas que generan retrasos en cadena sobre otros proyectos que sí tenían una planificación realista.
• Procesos de calidad acortados u omitidos («ya lo revisaremos después», «total, es solo una vez»).
• Compras exprés con sobrecostes del 30-50% en materiales.
• Documentación técnica deficiente que hipotecará el mantenimiento y las futuras modificaciones.

Pero el mayor desperdicio no está solo en el dinero. Ataca a la memoria del cliente y a la salud de tu equipo, ¡casi nada! Pérdida reputacional con mayúsculas.

La asimetría del recuerdo: tu cliente olvidará tu prisa, pero no tu error

Esto lo aprendí en una empresa, hace tiempo: Gerencia se había empeñado en que enviáramos una cabina «normal» a un prototipo de un nuevo homelift porque entendía que sería más rápido. Quizás lo fuera, pero podía convertirse en una solución imposible. Desde Ingeniería nos opusimos y terminamos de desarrollar el prototipo de cabina que casaba perfectamente con el nuevo modelo de ascensor. Por dos semanas de retraso, en un equipo que va a durar 20 años, no debíamos poner en riesgo la reputación de la empresa: fuimos a la instalación, el cliente nos puso la cara amarilla por el retraso y se congratuló, posteriormente, de lo bien que había encajado todo.

Esto es lo que no te contará (casi) nadie: tu cliente, años después, recordará siempre el defecto, el fallo funcional o la pieza mal ajustada, pero no recordará si se lo entregaste dos días tarde.

La psicología humana funciona así: los errores por acción (algo que funciona mal) dejan huella emocional. Los retrasos (algo que no ocurrió a tiempo) se diluyen, especialmente si al final llega y funciona bien. En equipos complejos, las urgencias son el caldo de cultivo perfecto para esos errores activos:

• Una soldadura revisada con prisas que fallará en el tercer mes.
• Un parámetro de software mal configurado porque «no dio tiempo a las pruebas de integración».
• Un componente alternativo montado por disponibilidad inmediata, pero con vida útil reducida.

El cliente no dirá «me lo entregaron tres días antes de lo pactado, pero tiene esta vibración extraña». Dirá: «El equipo que nos vendieron tiene un problema de diseño». Y de esa afirmación, como ingeniería, es muy difícil recuperarse. Luego, ¡que los ingenieros somos malos? ¿Te has oído eso alguna vez?

La falacia de la urgencia justificada

Muchos responsables a diferentes niveles defienden las urgencias porque «el cliente las pide» o «es un mercado competitivo» o «esto no lo hace nadie». Sin embargo, mi experiencia me dice que la mayoría de las urgencias son autogeneradas por una mala planificación anterior, cambios de última hora mal gestionados o una cultura que recompensa al hábil «apagafuegos» en lugar de la fiabilidad planificada.

El cliente externo rara vez exige una fecha imposible si se le explica el riesgo; seguro que acepta plazos razonables. El verdadero problema suele estar en el cliente interno: ventas que prometen lo que no se puede cumplir, dirección que presiona para cuadrar trimestres o postventa que no gestiona las expectativas. La urgencia, en la mayoría de los casos, es una decisión interna disfrazada de necesidad externa.

Yo, por ejemplo, tengo (bueno, SAMAT) un cliente que todo es urgente, tiene tantas urgencias que cambia constantemente de prioridades con sus proyectos. Cuando todo es urgente, nada es urgente.

El síndrome del ingeniero que no sabe decir «no»

Aquí debo hacer hincapié en un mal casi endémico, porque hay un protagonista más o menos silencioso pero determinante en esta dinámica: el propio ingeniero. Por formación y cultura profesional, muchos técnicos altamente cualificados asumen la urgencia como un reto intelectual, no como un síntoma de disfunción en la organización, ¡se han acostumbrado! Su instinto es resolver, no cuestionar. Y cuando alguien les pide un plazo imposible, su primera reacción es intentar cumplirlo, no decir «esto no va a salir bien». Como digo, en un reto para ellos. Y, en muchas ocasiones, es que no se «atreven» a decir que no a un cliente (externo o interno) porque está «mal visto».

El problema es que esta falta de asertividad tiene un coste devastador, tanto para la empresa como para el propio profesional. El ingeniero que no sabe decir «no» (o al menos «no así, y te explico por qué») termina:

• Aceptando plazos que obligan a recortar verificaciones críticas o desarrollos más detallados.
• Quemando su propio tiempo y el de su equipo en fuegos que podrían haberse prevenido.
• Asumiendo la culpa silenciosamente cuando el error aparece, porque fue él quien validó la solución exprés.

Y lo peor: ese sobreesfuerzo callado no se traduce en reconocimiento, sino en deterioro de su propia imagen. Porque cuando el cliente (interno o externo) detecta un fallo, no pregunta quién presionó para acelerar; señala al ingeniero que lo diseñó o fabricó. El profesional que no fue asertivo a tiempo se convierte en el chivo expiatorio perfecto: «ya tenemos al culpable».

La asertividad técnica no es debilidad, es madurez profesional. Decir «este plazo no es realista sin asumir los siguientes riesgos…» o «necesito una semana más para validar correctamente este subsistema» es un acto de responsabilidad, no de obstrucción o de «no mirar por el cliente», ¡todo lo contrario! Las organizaciones que fomentan esta honradez técnica obtienen menos errores, menos urgencias crónicas y equipos más sostenibles. Y los ingenieros que la practican construyen una reputación de fiabilidad, «¡qué gente más buena tienes!».

Pérdidas que acarrea la cultura de la urgencia

Como en los anteriores desperdicios de la serie, ser consciente de lo que perdemos es el primer paso para evitarlo. Aquí te dejo cinco pérdidas críticas que genera la normalización de las urgencias:

1. Sobrecostes directos e invisibles: Horas extra o errores por falta de validación y, el más traicionero, el coste de oportunidad de no haber hecho el trabajo bien la primera vez.
2. Desgaste del equipo humano y fuga de talento: La presión continua y la sensación de trabajar «siempre apagando fuegos» lleva a quemar a la gente y a la rotación de los perfiles más valiosos. Y ojo, no avisan, recuerda que son silenciosos.
3. Daño reputacional difícil de reparar: Un error evitable nace de una urgencia, pero el cliente no lo excusa. Asocia el fallo a la incompetencia técnica de la compañía, no a la falta de tiempo.
4. Hipoteca del futuro: La documentación deficiente y las soluciones parcheadas generarán más urgencias en el mantenimiento, las modificaciones o las próximas evoluciones del equipo. La urgencia de hoy es el comienzo de una gran amistad con el despilfarro continuo.
5. Pérdida de credibilidad del departamento técnico: Cuando los ingenieros siempre dicen «sí» a todo, sus estimaciones pierden valor. La dirección deja de creer en los plazos realistas y los presupuesta a la baja, retroalimentando el círculo vicioso de la urgencia. «Esto lo hacen para curarse en salud, recorta dos semanas de plazo que seguro que llegamos». ¿Te suena esto también?

Soluciones para erradicar las urgencias innecesarias

Si las urgencias son inevitables en un porcentaje pequeño (siempre habrá imprevistos reales), al menos se puede gestionar su impacto y, sobre todo, atacar su causa raíz. Aquí van las soluciones que propongo, muchas en la línea de los otros desperdicios de la serie:

1. Nunca sacrificar los puntos críticos de calidad en una urgencia. Mejor negociar un alcance reducido (entregar una versión base funcional y testeada) que entregar un producto completo pero defectuoso.
2. Documentar cada desviación por urgencia y convertirla en una acción correctiva. Lo urgente de hoy no debe repetirse mañana. Un registro de «por qué tuvimos que hacer esto con prisas» es la mejor herramienta de mejora continua.
3. Comunicar al cliente (interno o externo) de forma transparente: «Asumimos la urgencia, pero estas son las nuevas condiciones y los compromisos de calidad que no vamos a saltarnos. El plazo puede ser X o el alcance Y».
4. Medir el coste real de las urgencias (incluyendo el coste de los fallos posteriores y la desmotivación) y ponerlo en la mesa de dirección. En Lean Engineering, si no se mide, no se mejora.
5. Formar en asertividad y gestión de expectativas a los equipos técnicos. Que el ingeniero sepa decir «no» a tiempo (con datos y alternativas) es tan valioso como que sepa resolver un problema complejo. Es una habilidad clave que debe ser reconocida y premiada.
6. Desmontar la falacia de la urgencia justificada: Negociar los plazos con el cliente interno con los mismos argumentos que con el externo. Un planning realista con márgenes de contingencia es más rentable que tres urgencias encadenadas.
7. Empoderar a los ingenieros para que paren la línea: Si una tarea urgente va a comprometer un punto de calidad no negociable, el ingeniero debe tener la autoridad (y el respaldo) para decir «esto no se entrega así». Sin miedo a represalias. ¡Atrévete!

Conclusión

A modo de resumen y de conclusiones te dejo este listado:

• Las urgencias sistémicas son un desperdicio enorme en Lean Engineering: generan sobrecostes, desmotivación y, sobre todo, errores que el cliente nunca olvida.
• La memoria del cliente es asimétrica: los fallos activos dejan huella; los retrasos, si el producto final funciona, se diluyen. Por tanto, priorizar la fiabilidad sobre la fecha es una estrategia reputacional inteligente.
• La mayoría de las urgencias son autogeneradas por mala planificación o presiones internas, no por una verdadera necesidad del mercado.
• La falta de asertividad de los ingenieros, que no saben decir «no» a plazos imposibles, es un multiplicador del desperdicio: degrada la productividad, la imagen de la compañía y la propia reputación profesional del técnico.
• Para erradicar la cultura de la urgencia, es necesario medir su coste real, formar en asertividad, documentar las desviaciones, negociar alcances y, sobre todo, empoderar a los equipos técnicos para que prioricen la calidad sobre la velocidad.

Si tu empresa fabrica equipos complejos y configurables es imprescindible eliminar la urgencia del día a día. Puede haberlas, claro que sí, pero deben ser la excepción… rodéate de equipos técnicos con la valentía de poner límites a lo imposible.

Si te has visto reflejado en algún punto de este escrito y quieres que te echemos una mano desde Ingeniería SAMAT para implementar una cultura de planificación realista y asertividad técnica, ¡no tienes más que decírmelo!

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Este artículo ha sido escrito por David Sánchez Mateo, especialista en Ascensores y Configuradores, propietario y fundador de Ingeniería SAMAT. Ingeniero Industrial Mecánico por la Universidad de Zaragoza (Centro Politécnico Superior, actual EINA), Máster en Gestión de la Innovación y Prevención de Riesgos Laborales y ayudado por la Inteligencia Artificial: software empleado han sido DeepSake.