Introducción
Hace un tiempo te di mi punto de vista sobre la Jefatura y el Liderazgo: qué es cada cosa, en qué se diferencian y en qué se parecen, y te expliqué como no son incompatibles, ¡ni mucho menos! Si quieres repasar mis ideas al respecto, mira aquí, porque te vendrá bien para seguir con este otro artículo.
Leo bastantes tonterías, o al menos es mi opinión, sobre lo que es el liderazgo, qué es ser un líder y tal, entonces, me ha apetecido ampliar mis comentarios al respecto. Allá voy.
A menudo, quizás, te imagines que un líder es una figura en un pedestal, el orador que busca la atención de la sala, la mente preclara que tiene todas las respuestas. Lo visualizas como maestro, impartiendo sabiduría a un alumnado necesario de su conocimiento. Pero, ¿y si te dijera que esa visión de un líder es algo alejada respecto a lo que debería ser o, mejor dicho, a lo que yo pienso que tiene que ser?
Para mi, el liderazgo no se demuestra desde el púlpito del maestro (repasa mi artículo anterior), sino más bien, casi todo lo contrario, se asemeja más al trabajo en el camino de un guía. No se trata de enseñar, sino de hacer aprender a los demás. No se trata de reclamar la autoría de las ideas, sino de crear el caldo de cultivo perfecto para que florezcan esas ideas en la mente de los demás.
Y si te estás imaginando a Luky Skywalker y sus guías: Obi Wan Kenobi y Yoda, ¡nada más lejos de la realidad! En efecto, esos maestros-líderes pretendían ser guías, pero hicieron una cosa muy mal con Skywalker: hasta el final, le hicieron ver que ellos eran los «verdaderos líderes» y los que le marcaban el camino. ¡Eso no puede hacerlo nunca un jefe o un líder! Aquí empieza mi verdadera idea al respecto.
¡Atento!
De maestro a guía: un cambio de mentalidad
El líder como maestro te dirá: «escucha, yo sé cómo se hace». Su foco está en su propio conocimiento y en transferírtelo a ti. Es un modelo unidireccional. Bueno, no vas mal, ¡si aprendes! Perfecto.
Pero el líder como guía te dirá: «vamos, exploremos juntos cómo se podría hacer», ¡aunque él sepa como se hace o sepa dónde buscar! Su foco está en tu potencial y en liberarlo. Es un modelo colaborativo. Así aprendes a aprender.
La diferencia es abismal. El líder-maestro crea seguidores que dependen de su criterio. El líder-guía cultiva personas que confían o confiarán en el suyo propio. Cuando te posicionas como guía, tu éxito ya no se mide por cuánto sabes, sino por cuánto logras que tu equipo sepa, crezca y se supere.
Esto, como comprenderás, necesita de entrega total a la causa: tú no eres el protagonista de la película, ni el héroe y, a veces, tu papel de guía será ensombrecido por los demás, y quizás, olvidado. A ti te debe dar igual, la vanidad no entra en este juego… el objetivo final es mucho más importante: tener un equipo empoderado y fiel, completamente.
¿Por qué es mejor que la Gran Idea sea «suya»?
A mi se me ha dado muy bien, tanto en mi vida personal como en la profesional tener ideas y que las personas de mi alrededor las hayan terminado por considerar como que se les han ocurrido a ellos: y no lo hacen por egocentrismo (si quitamos a un jefe que tuve que solo hablaba con el «yo» por delante y todas las ideas resulta que eran suyas), sino porque tengo esa extraña habilidad, ya no se trata de convencerles porque no les hago cambiar de idea; ¡qué va! Es hacerles ver el camino hacia una conclusión obvia: la idea que yo ya tenía preconcebida.
Pues aquí reside la magia del verdadero empoderamiento: no hacer que la gente tenga tus mismas ideas, no, sino que las genere por sí mismo aunque tú seas un guía temporal. Imagina estos dos escenarios tan distintos:
- Escenario A: como líder-maestro reúnes a tu equipo y les presentas una idea brillante, perfectamente empaquetada. «Esto es lo que vamos a hacer». Recibes aprobación, quizás, incluso, admiración. ¡Y te cubres de gloria! El proyecto arranca y avanza… pero el motor eres tú, amigo. El equipo solo sigue tus dictados, aunque ellos pongan la carne en el asador: los resultados serán limitados y a corto plazo.
- Escenario B: como líder-guía les haces una pregunta en una reunión: «¿desde qué ángulos podríamos abordar el problema X?». Facilitas una lluvia de ideas, orientas sutilmente la conversación, no conectas puntos que otros no ven sino que se los haces ver (los puntos): ¿y cómo se hace eso? Pues sutilmente: no se apunta con el dedo a los puntos, sino que se gira imperceptiblemente la silla para que los vean, je je. Y entonces, un miembro de tu equipo dirá: «¡Ya está! ¿Qué os parece si probamos esto que se me acaba de ocurrir?».
En el Escenario B ha pasado algo extraordinario. La idea (si es que la tenías de antemano, no te las des ahora de iluminado total, ja ja) ha dejado de ser tuya para ser de todos, y en concreto, suya de ellos o de él o de ella. Ese individuo se ha apropiado de la idea: ahora luchará por ella con una pasión que nunca hubiera tenido por mandato u obligación. Se sentirá inteligente, capaz y valorado. Y tú habrás logrado tu objetivo sin necesidad de poner tu nombre en ella.
Cómo pasar a la práctica: ser el Guía y no el Maestro
Este enfoque, como podrás comprender, no va sobre manipulación, sino sobre humildad y estrategia de fortalecimiento del equipo, de empoderamiento real. Requiere práctica, pero se puede entrenar, te paso ciertas pautas que, a buen seguro, tú haces algunas de ellas ya:
- Cambia las afirmaciones por preguntas: en lugar de decir «Debemos hacer A, B y C», pregunta «¿Qué opciones tenemos para solucionar esto?» o «¿Cómo crees que podríamos mejorar este proceso?». Las preguntas abiertas les abren puertas; las afirmaciones las cierran.
- Crea el marco, no el contenido: define el «qué» (el objetivo, el problema) y el «por qué» (la importancia), pero deja espacio para que tu equipo defina el «cómo». Tu papel es asegurarte de que el marco sea sólido y claro. Más adelante, podrás prescindir incluso del «por qué» o el «qué» o de ambos: eso será tu triunfo total.
- Celebra el descubrimiento ajeno: cuando un miembro de tu equipo «descubra» la solución que tú ya visualizabas (o no), celébralo con todos de forma verbal, sí, verbalízalo, «¡jod3r, que buena idea, tío!». Esto refuerza su confianza y valida el proceso. El resto del equipo se animará a apoyarlo.
- Permite el Error: un guía permite que quien camina delante tome algún camino equivocado para que aprenda a corregir el rumbo. Esto te va a costar mucho dinero: cuanto más apuestes más ganarás. Microgestionar evita el aprendizaje, ¡no lo hagas nunca! Deja que experimenten dentro de un entorno seguro. ¿Qué te crees? ¿Qué a mi mi gusta todo lo que hace mi equipo y todos sus procesos o diseños? Ni de lejos. Pero, ¿quién soy yo para corregirles si ellos aprenden, el cliente está contento y el proyecto marcha? No todo se basa en ganar (dinero) lo máximo posible, el ganar experiencia y habilidades por parte de tu equipo es un logro sensacional.
- Da crédito en público, orienta en privado: esto seguro que ya lo haces o lo sabes, pero sigo viéndolo por ahí y no me entra en la cabeza. Si alguien externaliza una idea que tú sembraste, nunca digas «Ah, sí, eso ya lo pensé yo». Alguna vez que lo he dicho me he arrepentido al instante. El crédito es de quien lo verbaliza. Si necesitas hacer ajustes, hazlo en privado como un refinamiento de su gran idea.
- No des la respuesta, pregunta: la próxima vez que un miembro de tu equipo te venga con un problema o una idea, en lugar de darle la solución porque tienes prisa, hazle preguntas de seguimiento para que él mismo se vaya respondiendo y acercando a lo que necesita.
- Comparte tus fracasos como lecciones: quizás un maestro cuente sus éxitos para ganar autoridad frente al auditorio, pero un guía comparte sus fracasos para normalizar el error dentro del equipo hablando abiertamente de tus propios tropiezos. Antes me daba un poco de pudor pero ahora hasta me regodeo en mis errores pasados: «si haciendo eso tan mal hemos llegado donde estamos, ¡imaginad si lo hacemos un poco mejor!» Esto humaniza y genera una confianza enorme y crea un entorno seguro donde el equipo no teme arriesgar por miedo al reproche.
- Delega la palabra, no solo las tareas: En una reunión con clientes, superiores u otros departamentos, cede deliberadamente el protagonismo. Si un miembro de tu equipo es el experto en un área, preséntalo como tal y dile de antemano: «Pepita, tú llevas este proyecto, ¿podrías tú explicar los detalles?». Así construyes su autoridad ante los demás. Esto empodera de una manera notable y definitiva.
- Facilita la conexión entre los miembros del equipo: antes de acudir a ti, a ellos. Si una persona tiene un problema que lo comparta con otros colegas que hayan pasado por algo similar. Fomentando la colaboración horizontal y el aprendizaje entre ellos, reduce la dependencia de ti como único «oráculo». ¡Hay otros guías en el equipo, no estás solo!
- Pide comentarios sobre ti: ya te he dicho que esto va de humildad y es la herramienta más poderosa que tendrás. Transforma la relación de «jefe-empleado» a una de «socio-colaborador» en un viaje de mejora continua. La información que obtengas será oro: tengo que reconocer que, a veces, no estoy de acuerdo con lo que me responden e incluso no me gusta, pero es como me ven ellos y si he preguntado tengo que tener el valor de enfrentarme a sus sinceras respuestas, ¡que no siempre te agradarán!
El resultado final
Al final, el liderazgo (para que me entiendas) no se trata de cuán indispensable eres, sino de cuán dispensable puedes volverte porque has creado un equipo autosuficiente, crítico y creativo. ¡Empoderado! El objetivo vital de un «líder» no es lograr una estatua ecuestre suya a la entrada de la empresa, es, sencillamente, desaparecer.
Por eso, el legado más grande no es una empresa exitosa o una serie de proyectos de gran valor, sino las personas a las que has empoderado para que lo logren sin necesitar estar tú en cabeza.
Deja de enseñar. Empieza a guiar. Deja de dar órdenes. Empieza a hacer preguntas. Permite que otros brillen con una luz que, en realidad, tú encendiste (si están ahí es por ti, eso no hay quien te lo niegue). Porque cuando todos a tu alrededor se sienten más inteligentes y capaces, no es que tú seas menos; es que, como líder-guía-jefe, lo eres mucho más.
Este artículo ha sido escrito por David Sánchez Mateo, especialista en Ascensores y Configuradores, propietario y fundador de Ingeniería SAMAT. Ingeniero Industrial Mecánico por la Universidad de Zaragoza (Centro Politécnico Superior, actual EINA), Máster en Gestión de la Innovación y Prevención de Riesgos Laborales, ayudado por herramientas de inteligencia artificial.
